Die globalisierte Wirtschaft bringt es mit sich, dass in Konzernen bestimmte Aufgaben zentral - oftmals von der Konzernobergesellschaft - ausgeübt und in Dienstleistungsform an die anderen Gesellschaften im Konzernverbund erbracht werden. Die Ausnützung von Synergieeffekten bzw. die Bündelung von Spezialistenwissen stellen typische Gründe einer solchen Zentralisierung dar. Konzerninterne Dienstleistungen können etwa besonders sinnvoll sein wenn z.B. in kurzer Zeit mehrere Märkte in verschiedenen Ländern erschlossen werden sollen und sich die (neu gegründeten) Landesgesellschaften deshalb vieler Dienstleistungen der Muttergesellschaft bedienen. Es kann sich bei den Dienstleistungen beispielsweise um EDV-Services handeln oder um Personalmanagement, Controlling oder etwa um Managementdienstleistungen, für die dann eine Management-Fee verrechnet wird.

Bei grenzüberschreitenden konzerninternen Dienstleistungen weckt eine verrechnete Management-Fee unter dem Schlagwort Verrechnungspreise regelmäßig die Aufmerksamkeit von den Finanzverwaltungen der beteiligten Staaten. Ausgehend von der österreichischen Muttergesellschaft, die Managementdienstleistungen ins Ausland erbringt, wird die österreichische Finanzverwaltung darauf bedacht sein, dass eine fremdübliche Vergütung an die Gesellschaft in Österreich erfolgt. In den jüngst veröffentlichten österreichischen Verrechnungspreisrichtlinien wird zwar die Einzelverrechnung von Dienstleistungen befürwortet, aber es wird der Praxis Rechnung tragend auch die Verrechnung über ein Konzernumlagesystem anerkannt. Auf der anderen Seite werden die (ausländischen) Betriebsprüfer oftmals die (steuermindernde) Geltendmachung der Management-Fee hinterfragen, wenn nicht sogar dem Grunde nach, dann zumindest der Höhe nach.

Konzerndienstleistungen müssen beim Empfänger Nutzen bringen

Um die Anerkennung in beiden Staaten zu erreichen, müssen bei der Gestaltung des Konzernumlagesystems mehrere Punkte berücksichtigt werden. Erster Schritt ist die Ermittlung der Kosten, die in Form der Management-Fee verrechnet werden sollen. Da die Dienstleistungen für die empfangende Gesellschaft Nutzen stiften müssen, muss gewährleistet werden, dass nur jene Kosten weiterverrechnet werden, welche auch tatsächlich mit den erbrachten Dienstleistungen im Zusammenhang stehen. Dies hat zur Folge, dass z.B. Kosten für Leistungen von der Konzernobergesellschaft, die im Anteilseignerinteresse erbracht werden, aus der Kostenbasis auszuscheiden sind. Außerdem ist sicherzustellen, dass nur tatsächlich angefallene Kosten weiterverrechnet werden – es kann daher angebracht sein, am Jahresende eine Ist-Anpassung durchzuführen, sofern am Jahresbeginn (Voraus)Zahlungen, die beispielsweise auf Schätz- oder Erfahrungswerten basieren, durch die leistungsempfangenden Gesellschaften erfolgt sind.

Ein weiteres Grundprinzip ist, dass die Kosten für die Managementdienstleistung verursachungsgerecht aufgeteilt werden müssen, sodass jene Gesellschaft mehr bezahlt, welche die Dienstleistungen auch stärker in Anspruch genommen hat. Es muss daher, in Abhängigkeit von der entsprechenden Dienstleistung ein passender Kostenallokationsschlüssel gefunden werden, nach dem sich die Kosten verursachungsgerecht aufteilen lassen. Es gilt hierbei, das passende Mittelding zwischen zu speziellen, teilweise unnötig komplexen Kostenverteilungsschlüsseln und zwischen der zu oberflächlichen Herangehensweise zu finden, welche dem Prinzip „verursachungsgerecht“ nicht nahe kommen würde. Dabei kann es zielführend sein, je nach Dienstleistung unterschiedliche Kostenallokationsschlüssel zu wählen. Typische Beispiele sind etwa die Anzahl der User bei EDV-Dienstleistungen oder die Anzahl der Mitarbeiter bei Personalmanagementdienstleistungen. Eine gängige Variante besteht auch in der Heranziehung des Umsatzes als Verteilungsschlüssels oder in einer Kombination verschiedener Parameter („Mischschlüssel“).

Nutzendokumentation und Gewinnaufschlag

Damit bei der empfangenden Gesellschaft die steuerliche Abzugsfähigkeit der Management-Fee gewährleistet ist, sollte einerseits der Leistungsfluss nachvollziehbar und auch eine entsprechende Nutzendokumentation vorhanden sein. Neben dem erwarteten Nutzen aus der Managementdienstleistung (z.B. Nutzung von Synergieeffekten, Know-how usw.) ist vor allem die Dokumentation des tatsächlichen Nutzens wichtig. Selbst wenn dies mit einem zusätzlichen Zeitaufwand verbunden ist, sollten schon von Beginn an die Verantwortlichkeiten geklärt sein. Dabei kann es sinnvoll sein, die Nutzendokumentation zentral von der Konzernobergesellschaft zu steuern, da diese die (Management)Dienstleistungen erbringt. Die Nutzendokumentation setzt sich typischerweise aus Memos, Besprechungsprotokollen, Präsentationen Korrespondenz usw. zusammen.

Den österreichischen Verrechnungspreisrichtlinien folgend, soll die Gesellschaft, welche die Dienstleistungen erbringt, nicht nur die Kosten vergütet bekommen, sondern auch einen angemessenen Gewinnaufschlag erhalten. Der Gewinnaufschlag hängt mit der Wertigkeit der erbrachten Dienstleistungen zusammen (Parameter sind die Funktionen und Risiken) und liegt bei Routinedienstleistungen regelmäßig zwischen 5% und 15% (auf die verrechneten Kosten). Aus Sicht des Konzerns insgesamt ist es jedenfalls erstrebenswert, wenn die mit der Dienstleistungserbringung zusammenhängenden Kosten verrechnet werden können und die Zahlung im Ausland steuerwirksam ist. Im Idealfall wird natürlich auch der Gewinnaufschlag anerkannt, dem aber bei Routinefunktionen aufgrund der „Höhe“ oftmals weniger Bedeutung zukommt als die Verrechnung der Kosten an sich.

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